ท่ามกลางสถานการณ์ความผันผวนทางเศรษฐกิจและวิกฤตภัยธรรมชาติที่เกิดขึ้นในหลายพื้นที่ของประเทศไทย อีกหนึ่งประเด็นร้อนที่สร้างแรงสั่นสะเทือนในแวดวงธุรกิจบันเทิงและการเงินในช่วงท้ายปี คือข่าวกรณีหนี้สินของ “นานา ไรบีนา” (ไรบีนา อินทชัย) อดีตวีเจและนักแสดงชื่อดัง วัย 45 ปี ภรรยาของแร็ปเปอร์ระดับตำนาน “เวย์ ไทเทเนียม” โดยตัวเลขยอดหนี้ตามที่มีการนำเสนอผ่านสื่อนั้นสูงถึงประมาณ 400 ล้านบาท
กรณีนี้ไม่ใช่เพียงข่าวบันเทิงทั่วไป แต่เป็น “กรณีศึกษาทางการเงิน” (Financial Case Study) ที่น่าสนใจอย่างยิ่งสำหรับนักลงทุนและเจ้าของกิจการ เพราะสิ่งที่เกิดขึ้นสะท้อนให้เห็นถึงความสำคัญของการบริหารสภาพคล่อง (Liquidity Management), การบริหารความเสี่ยง (Risk Management) และกับดักของการขยายธุรกิจที่เกินตัว
ในบทความนี้เราจะพาไปเจาะลึกไส้ในอาณาจักรธุรกิจของ นานา ไรบีนา ผ่านข้อมูลงบการเงินของบริษัททั้ง 7 แห่งที่ยังดำเนินการอยู่ เพื่อค้นหาคำตอบว่า รายได้หลักร้อยล้านหายไปไหน และอะไร คือ ฟางเส้นสุดท้ายที่นำไปสู่วิกฤตสภาพคล่องครั้งนี้
จากการตรวจสอบข้อมูลจากกรมพัฒนาธุรกิจการค้า พบว่า นานา ไรบีนา มีชื่อปรากฏอยู่ในบริษัททั้งหมดประมาณ 11-12 แห่ง โดยมีสถานะยังดำเนินกิจการอยู่ 7 แห่ง ซึ่งครอบคลุมหลากหลายอุตสาหกรรม ตั้งแต่ร้านตัดผม, แฟชั่น, บันเทิง ไปจนถึงผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพ อย่างไรก็ตาม เมื่อเจาะลึกลงไปในตัวเลขผลประกอบการย้อนหลัง จะพบข้อสังเกตที่น่าสนใจเกี่ยวกับอัตรากำไร (Profit Margin) และทิศทางการเติบโตของแต่ละบริษัท ดังนี้
1. ธุรกิจเรือธง : บริษัท เนเวอร์เซย์คัทซ์ จำกัด (ร้านตัดผม Never Say Cutz)
นี่คือธุรกิจหลักที่สร้างกระแสเงินสด (Cash Cow) ให้กับพอร์ตโฟลิโอ โดยจดทะเบียนจัดตั้งเมื่อ 24 มี.ค. 2560 ด้วยทุนจดทะเบียนสูงถึง 45 ล้านบาท ให้บริการตัดผมและแต่งผมสุภาพบุรุษ ปัจจุบันขยายสาขาไปถึง 41 สาขา
แม้รายได้จะเติบโตอย่างต่อเนื่องจนแตะระดับ 120 ล้านบาท แต่กำไรสุทธิกลับมีทิศทาง “ลดลง” อย่างมีนัยสำคัญ หากคำนวณรายได้เฉลี่ยต่อสาขาในปี 2567 จะอยู่ที่ประมาณ 3 ล้านบาทต่อปี หรือเฉลี่ยเพียง 2.5 แสนบาทต่อเดือนต่อสาขา ซึ่งเมื่อหักค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการ ค่าเช่า และค่าแรงพนักงาน จะเห็นได้ว่า อัตรากำไรสุทธิ (Net Profit Margin) ค่อนข้างบางมาก สะท้อนให้เห็นว่า การขยายสาขาจำนวนมากอาจไม่ได้นำมาซึ่ง Economy of Scale อย่างที่คาดหวังเสมอไป แต่กลับเพิ่มภาระในการบริหารจัดการให้หนักอึ้งขึ้น
2. ธุรกิจสุขภาพและความงาม : บริษัท ไรบีนา 2016 จำกัด
จดทะเบียนเมื่อ 3 มิ.ย. 2559 ทุนจดทะเบียน 5 ล้านบาท ดำเนินธุรกิจผลิตและจัดจำหน่ายยาแผนไทยและสมุนไพร ถือเป็น “ดาวรุ่ง” ในพอร์ตธุรกิจช่วงปีล่าสุด
นี่คือ บริษัทที่มีศักยภาพในการทำกำไรสูงสุดในกลุ่ม ณ ปัจจุบัน การพลิกฟื้นจากขาดทุนมาเป็นกำไรกว่า 7 ล้านบาท แสดงให้เห็นถึงความสำเร็จของสินค้าบางรายการ อย่างไรก็ตาม กระแสเงินสดจากบริษัทนี้อาจยังไม่เพียงพอที่จะไปอุดรูรั่วของธุรกิจอื่นในเครือได้ทันเวลา
3. ธุรกิจบันเทิงและโปรดักชั่น
ในกลุ่มธุรกิจบันเทิง ตัวเลขผลประกอบการมีความผันผวนสูงมาก ซึ่งเป็นธรรมชาติของธุรกิจนี้ แต่ในกรณีนี้กลับกลายเป็นตัวฉุดรั้งสภาพคล่อง
บริษัท ฟลิค ออฟ เดอะ ไลท์ โปรดักชั่นส์ จำกัด
บริษัท ศิวิไร 2014 จำกัด
บริษัท ดาบอยเวย์ พับลิชชิ่ง จำกัด
4. ธุรกิจแฟชั่นและการถือหุ้น
บริษัท เนเวอร์เซย์ จำกัด : ขายและออกแบบเสื้อผ้า
บริษัท ทวินทชัย โฮลดิ้ง จำกัด : เพิ่งจดทะเบียนเมื่อ 9 ส.ค. 2567
นอกจากนี้ ยังมีบริษัทที่แจ้งเลิกกิจการไปแล้ว เช่น บริษัท 24คอสเมติกส์ (ไทยแลนด์) จำกัด และกลุ่มที่เสร็จสิ้นการชำระบัญชีอย่าง บริษัท ไรบีนา แอนด์ พีบี โกลบอล จำกัด, บริษัท นางฟ้ากรุ๊ป จำกัด และบริษัทเราก้าวไกล จำกัด ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงความพยายามในการปรับเปลี่ยนโครงสร้างธุรกิจตลอดเวลา
จากข้อมูลงบการเงินข้างต้น เมื่อนำมาประมวลภาพรวม จะพบว่า รายได้รวมของทุกธุรกิจในปีล่าสุด แม้จะดูเหมือนมีมูลค่าสูง แต่เมื่อหักลบกลบหนี้ระหว่างบริษัทที่ “กำไร” กับบริษัทที่ “ขาดทุน” (โดยเฉพาะธุรกิจโปรดักชั่นที่ขาดทุนกว่า 7 ล้านบาท) ทำให้กำไรสุทธิรวมของทั้งพอร์ตนั้นเหลือน้อยมาก หรืออาจติดลบในบางช่วงเวลา
สาเหตุหลักที่ทำให้เกิดหนี้สินกว่า 400 ล้านบาท ตามที่เจ้าตัวได้ออกมาเปิดเผยผ่านการไลฟ์สดทั้งน้ำตานั้น สามารถถอดบทเรียนได้เป็นประเด็นสำคัญ ดังนี้
1. การบริหารจัดการกระแสเงินสดที่ผิดพลาด (Cash Flow Mismatch)
ปัญหานี้เกิดจากการนำเงินทุนหมุนเวียนระยะสั้น (Short-term liabilities) ไปลงทุนในสินทรัพย์หรือโครงการระยะยาว (Long-term assets) หรือการนำเงินจากธุรกิจหนึ่งไป “อุด” อีกธุรกิจหนึ่ง (Cross-subsidization) ในลักษณะ “งูกินหาง” นานา ไรบีนา ยอมรับว่า มีการบริหารธุรกิจที่ผิดพลาด ทำหลายธุรกิจเกินตัว จนไม่สามารถ Cover ค่าใช้จ่ายได้ ต้องหมุนเงินจากจุดหนึ่งไปโปะอีกจุดหนึ่ง
2. ต้นทุนทางสังคมและกับดักภาพลักษณ์ (Social Cost)
หนึ่งในปัจจัยที่ทำให้หนี้บานปลาย คือ ความพยายามในการรักษา “สถานะทางสังคม” นานา เปิดเผยอย่างตรงไปตรงมาว่า “ไม่บอกเพื่อนกลัวเพื่อนไม่คบ กลัวเขาจะรับเราได้ไหม เดินไปยืมใคร 3 ล้าน 2 ล้าน อยู่ๆ เขาจะให้ไหม” ความกลัวที่จะเสียหน้าและความกลัวว่า สังคมจะรู้ความจริง ทำให้เธอไม่เลือกที่จะหยุดหรือเจรจาหนี้ ตั้งแต่เนิ่นๆ แต่กลับเลือกที่จะดิ้นรนหาเงินมาหมุนเพื่อรักษาภาพลักษณ์ของผู้หญิงคนหนึ่งที่ประสบความสำเร็จ ทั้งบ้านหลังใหญ่ รถหรู และการส่งลูกเรียนโรงเรียนนานาชาติ
3. การระดมทุนที่มีความเสี่ยงสูง (High-Risk Financing)
เมื่อสถาบันการเงินในระบบอาจไม่ใช่ออปชั่นที่รวดเร็วทันใจ หรือวงเงินเต็ม นานาจึงหันไปใช้วิธีการชักชวนเพื่อนฝูงและคนรู้จักมาร่วมลงทุน โดยอ้างถึงนายทุนเจ้าใหญ่ชื่อย่อ “ต.” ที่จะให้ดอกเบี้ยสูง มีการออกเช็คค้ำประกันทั้งที่เงินในบัญชีไม่เพียงพอ (ซึ่งมีความเสี่ยงทางกฎหมายอาญา) พฤติกรรมนี้เข้าข่ายการระดมทุนแบบ “แชร์ลูกโซ่” ในมุมมองของกฎหมายการกู้ยืมเงิน ซึ่งเป็นจุดที่อันตรายที่สุดสำหรับผู้ประกอบการที่ขาดสภาพคล่อง
สถานการณ์ของ นานา ไรบีนา แม้จะดูมืดมน แต่ในมุมมองของการบริหารจัดการหนี้ (Debt Restructuring) ยังมีแสงสว่างที่ปลายอุโมงค์หากมีการจัดการที่ถูกต้องและรวดเร็ว ดังนี้
1. หยุดเลือดไหลและตัดอวัยวะเพื่อรักษาชีวิต (Asset Liquidation) สิ่งแรกที่ต้องทำ คือ การ “ยอมรับความจริง” ซึ่งนานาได้ทำแล้วผ่านการออกมาสารภาพ ขั้นตอนต่อมา คือ การตัดขายทรัพย์สินที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ (Non-Performing Assets) ไม่ว่าจะเป็นบ้าน รถยนต์ แบรนด์เนม เพื่อนำเงินสดมาชำระหนี้เร่งด่วน โดยเฉพาะหนี้ที่มีภาระดอกเบี้ยสูงหรือเสี่ยงต่อคดีอาญา (เช่น คดีเช็ค)
2. ปรับโครงสร้างธุรกิจ (Business Restructuring) โฟกัสที่ “Core Business” ที่แข็งแกร่งที่สุด นั่นคือ Never Say Cutz แม้กำไรต่อสาขาจะบาง แต่แบรนด์มีความแข็งแกร่งและยังมีรายได้ระดับ 120 ล้านบาท บริษัทนี้มีสัดส่วนหนี้สินต่อทุน (D/E Ratio) ที่ต่ำมากเพียง 0.07 เท่า (หนี้สิน 3.6 ล้านบาท ต่อส่วนของทุน 50 ล้านบาท) นี่คือ สินทรัพย์ที่มีค่าที่สุด อาจพิจารณาขายหุ้นบางส่วนให้นักลงทุนสถาบันเพื่อนำเงินก้อนมาเคลียร์หนี้ หรือหา Strategic Partner เข้ามาช่วยบริหารจัดการต้นทุนให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ส่วนธุรกิจที่ขาดทุนเรื้อรังอย่างธุรกิจโปรดักชั่น ควรพิจารณาหยุดดำเนินการชั่วคราวหรือปิดตัวลง
3. เจรจาปรับโครงสร้างหนี้ (Debt Negotiation) การเข้าไปเจรจากับเจ้าหนี้ทุกรายเพื่อขอทำ “สัญญาประนีประนอมยอมความ” หรือปรับโครงสร้างหนี้ ทั้งการขยายระยะเวลาชำระหนี้ (Reschedule) หรือขอลดดอกเบี้ย (Haircut) เป็นสิ่งที่จำเป็นต้องทำทันที การหนีไม่ใช่ทางออก แต่การหันหน้าคุยด้วยแผนการชำระหนี้ที่เป็นไปได้จริงจะช่วยสร้างความเชื่อมั่นกลับคืนมา
บทสรุป : เส้นทางสู่การเป็น ลูกหนี้ผู้ยิ่งใหญ่
กรณีของ นานา ไรบีนา คือ บทเรียนราคาแพงที่สอนให้นักลงทุนและผู้ประกอบการตระหนักว่า “กำไรทางบัญชี ไม่เท่ากับ เงินสดในมือ” และ “ภาพลักษณ์ความสำเร็จ ไม่เท่ากับ ความมั่นคงทางการเงิน”
ความผิดพลาดในอดีตเป็นสิ่งที่แก้ไขไม่ได้ แต่สิ่งที่จะกำหนดอนาคต คือ การกระทำในปัจจุบัน หากนานาและเวย์ สามารถใช้ความสามารถที่มี ชื่อเสียงที่สั่งสมมา และความตั้งใจจริงในการชำระหนี้ โดยยอมลดละทิฐิและไลฟ์สไตล์ที่หรูหราลง กลับมาเริ่มนับหนึ่งใหม่ด้วยความระมัดระวัง มุ่งมั่นทำงานใช้หนี้อย่างซื่อสัตย์
เมื่อวันหนึ่งที่หนี้สินทั้งหมดถูกชำระจนครบถ้วน สังคมจะไม่จดจำเธอในฐานะลูกหนี้ที่ล้มเหลว แต่จะยกย่องเธอในฐานะ “ลูกหนี้ผู้ยิ่งใหญ่” ที่มีความรับผิดชอบและสามารถกอบกู้ศักดิ์ศรีของตนเองกลับคืนมาได้ ซึ่งนั่นคือเครดิตที่มีค่ามากกว่าเงินทองใดๆ ในโลกธุรกิจ
eFinanceThai หวังว่า กรณีศึกษานี้จะเป็นเครื่องเตือนใจและเป็นแนวทางให้กับผู้ประกอบการทุกท่านในการดำเนินธุรกิจด้วยความไม่ประมาท เพราะในสนามธุรกิจ “สายป่าน” ที่ยาวพอ สำคัญพอๆ กับ “ไอเดีย” ที่บรรเจิด
ตารางสรุปทำไม นานา ไรบีนา จากภาพลักษณ์หรูสู่หนี้ 400 ล้าน
| สาเหตุวิกฤต | |
| เธอพลาดตรงไหน? (สาเหตุวิกฤต) | รายละเอียด |
| การบริหารจัดการกระแสเงินสดผิดพลาด | นำเงินทุนหมุนเวียนระยะสั้นไปลงทุนระยะยาว, หมุนเงินจากธุรกิจหนึ่งไปอีกธุรกิจแบบงูกินหาง |
| ขยายธุรกิจเกินตัว | ทำหลายธุรกิจพร้อมกันจนไม่สามารถควบคุมค่าใช้จ่ายและสภาพคล่องได้ |
| ความพยายามรักษาภาพลักษณ์ทางสังคม | กลัวเสียหน้า ไม่อยากให้คนรู้ว่าเจอปัญหาการเงิน จึงไม่เจรจาหนี้ตั้งแต่แรก |
| การระดมทุนที่มีความเสี่ยงสูง | ใช้วิธีระดมทุนจากเพื่อนและคนรู้จัก อัตราดอกเบี้ยสูงเกินกฎหมายกำหนด เสี่ยงทางกฎหมาย |
| ทางออกจากวิกฤต | |
| 3 ทางออกจากวิกฤต | รายละเอียด |
| ยอมรับความจริงและตัดขายทรัพย์สิน | ขายทรัพย์สินที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ เช่น บ้าน รถยนต์ แบรนด์เนม เพื่อนำเงินชำระหนี้ |
| ปรับโครงสร้างธุรกิจให้โฟกัสธุรกิจหลัก | เน้นธุรกิจที่แข็งแกร่ง เช่น ร้านตัดผม Never Say Cutz, ลดขนาดหรือปิดธุรกิจที่ขาดทุน |
| เจรจาปรับโครงสร้างหนี้กับเจ้าหนี้ | ขอขยายเวลาชำระหนี้ ลดดอกเบี้ย ทำสัญญาประนีประนอมเพื่อสร้างความเชื่อมั่นและแก้ปัญหา |
อ้างอิงจาก dataforthai,dbd และ FBประกิต
